Septiembre de 2025 marca un antes y un después en la adopción de la inteligencia artificial a nivel global. Tras más de un año de experimentación febril con herramientas generativas que deslumbraron al mundo, el «efecto wow» ha dado paso a una pregunta mucho más compleja que resuena en los comités de dirección: ¿Y ahora, qué? El copiloto de la IA ya está a bordo de la mayoría de las empresas, pero muchas aún no saben qué destino marcar en el mapa. Este reportaje toma el pulso a la madurez de la IA en el tejido empresarial mundial, analizando sus usos reales, las barreras que frenan su potencial y la hoja de ruta para pasar de la herramienta táctica al motor estratégico.

El copiloto ya está a bordo: ¿En qué se usa hoy la IA en el mundo corporativo?

La fase de negación ha terminado. Según los últimos informes de consultoras globales, una abrumadora mayoría de empresas, incluidas las pymes, ha utilizado de alguna forma la IA generativa. Sin embargo, los usos más extendidos se centran en la optimización de tareas individuales y departamentales, lo que se conoce como «ganancias de productividad de primer nivel».

• Marketing y Ventas: Es el área de mayor penetración. Se utiliza para la creación de borradores de copys, guiones para redes sociales y campañas de email. Herramientas como Microsoft Copilot o Google Duet ayudan a resumir reuniones y a personalizar la comunicación a una escala antes impensable.
• Operaciones y Administración: La hiper-automatización de tareas repetitivas es el gran caso de uso. Desde la clasificación automática de facturas hasta la creación de resúmenes de informes extensos, la IA está liberando horas de trabajo administrativo.
• Atención al Cliente: Los chatbots y asistentes virtuales han evolucionado para ofrecer respuestas más naturales y resolver consultas de primer nivel, permitiendo a los agentes humanos centrarse en los casos más complejos.
• Desarrollo de Software: En el sector tecnológico, herramientas como GitHub Copilot son ya un estándar para generar código, depurar errores y acelerar los ciclos de desarrollo.

La brecha del potencial: ¿Por qué no se aprovecha al máximo?

Pese a estos avances, los expertos coinciden en que la mayoría de las empresas apenas rascan la superficie del potencial de la IA. La brecha entre el uso táctico y la integración estratégica se explica por cuatro barreras fundamentales que son comunes en todos los mercados:

1. Talento y Formación: Es el principal cuello de botella. No basta con tener la herramienta; el equipo debe saber cómo «hablar» con la IA (ingeniería de prompts), interpretar sus resultados de forma crítica y aplicarlos al negocio.
2. Calidad y Seguridad de los Datos: El verdadero poder de la IA se desata cuando se entrena con datos internos de calidad. Muchas empresas carecen de una estrategia de datos sólida y gobernada, lo que limita el alcance. Además, la preocupación por la privacidad y la confidencialidad de la información que se comparte con modelos externos sigue siendo un freno global.
3. Coste y ROI Incierto: El licenciamiento de las plataformas de IA más avanzadas y los costes de integración pueden ser elevados. Demostrar un retorno de la inversión (ROI) claro y rápido sigue siendo un desafío para muchos directivos en todo el mundo.
4. Cultura y Liderazgo: La transformación digital real requiere un cambio cultural. Sin un liderazgo convencido que fomente la experimentación y gestione la resistencia al cambio, las iniciativas de IA quedan estancadas en proyectos piloto.

De la herramienta al motor: Pasos hacia una estrategia de IA real

Para que la IA pase de ser un copiloto a convertirse en el motor de crecimiento del negocio, las empresas deben adoptar un enfoque más metódico.

• Diagnóstico Estratégico: Antes de implementar, hay que preguntarse: ¿cuáles son los 3 o 4 problemas de negocio clave que la IA podría ayudar a resolver? El foco debe estar en el problema, no en la tecnología.
• Gobernanza del Dato: Poner orden en los datos de la empresa es el paso cero. Es la única vía para poder personalizar la IA y obtener una ventaja competitiva real.
• Formación Transversal: La inversión más rentable es el upskilling de los equipos. Crear «campeones» de la IA en cada departamento y fomentar una cultura de aprendizaje continuo es fundamental.
• Proyectos Piloto con Métricas: Empezar con proyectos pequeños, controlados y con objetivos medibles. Un éxito demostrado en un piloto es la mejor herramienta para convencer a la organización de una inversión mayor.

La segunda ola de la IA: Menos magia, más método

La primera ola de la IA generativa fue sobre el descubrimiento y la fascinación. La segunda ola, la que definirá a los líderes del mañana, será sobre la estrategia y la ejecución. Las empresas que logren superar la fase de experimentación y apliquen un método riguroso para integrar la IA en el núcleo de su negocio no solo serán más eficientes, sino que abrirán nuevas vías de ingresos y modelos de negocio que hoy apenas podemos imaginar. La magia ha dado paso a la ingeniería, y es ahí donde se jugará el verdadero partido.

Fuentes

• McKinsey & Company: The state of AI in early 2024: Gen AI adoption spikes and capabilities grow
• Harvard Business Review: Adopting AI Is Not a Tech Problem
• Gartner: Gartner Survey Finds 63% of Organizations are in Piloting or Production Phase With Generative AI
• Forbes: The State Of AI In 2024: A Year Of Enterprise Adoption And Cautious Optimism
• Boston Consulting Group: To Pioneer GenAI, You Need a Strategy for Scaling It

El grupo italiano Ferrero, conocido mundialmente por sus icónicas marcas Nutella y Ferrero Rocher, ha sacudido la industria alimentaria con un movimiento estratégico de enorme envergadura: la adquisición del negocio de cereales de Kellogg’s, ahora conocido como WK Kellogg Co., por una cifra que ronda los 2.646 millones de euros (aproximadamente 3.100 millones de dólares). Esta operación no solo transforma a Ferrero en un actor principal en el competitivo mercado del desayuno a nivel global, sino que también culmina una estrategia de diversificación que comenzó a tomar forma hace años y que ahora redefine su identidad como un gigante del gran consumo.

Lejos de ser un impulso repentino, esta compra es el paso más audaz y lógico en la hoja de ruta de la compañía italiana. Consolida su ambición por expandirse más allá de los dulces y chocolates para estar presente en más momentos del día a día de los consumidores, empezando por la primera comida del día. Para la industria, la señal es clara: Ferrero ya no es solo el rey del chocolate; aspira a dominar toda la mesa.

El precedente de 2019: el primer bocado al mercado americano

Para entender la magnitud de la jugada actual, es fundamental mirar atrás, a 2019. En aquel año, Ferrero realizó su primera gran incursión en el negocio de Kellogg’s al adquirir su división de galletas y snacks de fruta por 1.300 millones de dólares. Marcas tan arraigadas en el mercado estadounidense como Keebler, Famous Amos y Murray Cookies pasaron a formar parte del portafolio del grupo italiano.

Aquella operación fue mucho más que una simple compra. Fue una declaración de intenciones y un campo de pruebas. Con ella, Ferrero demostró su capacidad para gestionar marcas fuera de su zona de confort tradicional y, sobre todo, para integrarlas con éxito en su estructura, fortaleciendo su red de distribución y su presencia en Norteamérica. El éxito de esa integración pavimentó el camino y generó la confianza necesaria para afrontar el desafío actual, una operación que dobla en valor y complejidad a la de 2019.

Un nuevo gigante en el desayuno: la conquista de los cereales

La adquisición de WK Kellogg Co. es un movimiento de otra dimensión. Ferrero no está comprando una división secundaria, sino el corazón de un negocio histórico con un portfolio de marcas que son parte de la cultura popular mundial. Iconos como Special K, Froot Loops, Rice Krispies y Frosted Flakes pasarán a estar bajo el paraguas de la compañía de Alba.

Este acuerdo otorga a Ferrero de la noche a la mañana una posición de liderazgo en un sector estable y de alto consumo como el del desayuno. Mientras que el mercado del chocolate puede ser visto como un capricho o un lujo ocasional, los cereales son un producto básico en la cesta de la compra de millones de familias, lo que proporciona a Ferrero una fuente de ingresos recurrente y una base de clientes masiva y leal. La estrategia empresarial es brillante: pasar de dominar las ocasiones especiales a estar presente en el desayuno diario.

La audaz estrategia de Ferrero para dominar la mesa global

Esta compra consolida la transformación de Ferrero de una empresa familiar centrada en la confitería a un conglomerado alimentario diversificado. Es la culminación de una década de adquisiciones estratégicas, especialmente en Norteamérica, que incluye la compra del negocio de chocolate de Nestlé en Estados Unidos en 2018.

La lógica detrás de esta expansión agresiva es múltiple:

• Reducción de la dependencia: Disminuye la vulnerabilidad de la empresa a las fluctuaciones del mercado del cacao y el azúcar, diversificando su riesgo en otras categorías de productos.
• Acceso a nuevos mercados: Se introduce de lleno en el pasillo del desayuno, un sector con dinámicas propias y un enorme potencial de innovación.
• Sinergias y escala: Aprovecha su músculo financiero y su red de distribución global para potenciar marcas que, bajo la estructura de Kellogg’s, quizás habían alcanzado su techo de crecimiento.

¿Qué futuro les espera a las marcas icónicas?

La gran pregunta que surge ahora es qué hará Ferrero con estas marcas legendarias. La compañía italiana es famosa por su enfoque en la calidad, la innovación y su habilidad para crear experiencias de marca premium. Si bien es improbable que veamos cambios radicales a corto plazo, no es descabellado pensar en una «Ferrerización» de los cereales.

¿Podríamos imaginar en el futuro ediciones especiales de Rice Krispies con trozos de Kinder Bueno o un Froot Loops con un toque de los sabores frutales característicos de otros productos del grupo? Más allá de posibles cruces de productos, se espera que Ferrero inyecte una nueva dosis de innovación y marketing para revitalizar algunas de estas marcas y adaptarlas a las nuevas tendencias de consumo, que demandan opciones más saludables, con menos azúcar y con ingredientes de mayor calidad. El reto será hacerlo sin perder la esencia y la nostalgia que las convierten en favoritas del público.

Reconfigurando el tablero del gran consumo

La venta por parte de Kellogg’s y la compra por parte de Ferrero son un reflejo de las grandes tendencias que están redefiniendo el sector. Por un lado, empresas históricas como Kellogg’s están optando por dividirse (separaron el negocio de cereales del de snacks, más dinámico) para centrarse en las áreas de mayor crecimiento y agilizar su estructura.

Por otro lado, gigantes con una enorme capacidad financiera como Ferrero aprovechan estas oportunidades para construir imperios alimentarios más diversificados y resilientes. Este acuerdo no solo afectará a ambas compañías; obligará a competidores como General Mills, Nestlé (en el sector de cereales) y Post a reevaluar sus estrategias. La entrada de un jugador con el poder de innovación y el presupuesto de marketing de Ferrero en el pasillo del desayuno sin duda intensificará la competencia y podría acelerar una nueva ola de fusiones y adquisiciones en la industria. El desayuno, a partir de ahora, será un campo de batalla mucho más interesante.

Fuentes:

• PR Newswire: Ferrero to Acquire Kellogg Company’s Cookies and Fruit Snacks Businesses
• Food Business News: Ferrero to acquire Kellogg’s cookies and fruit snacks businesses
• Reuters: Italy’s Ferrero to buy Kellogg’s cereal business for $3.1 bln -sources
• Food Dive: Ferrero to enter cereal category with $3B deal for WK Kellogg
• The Wall Street Journal: Ferrero Nears Deal to Buy Kellogg’s Cereal Business for Over $3 Billion

Una llamada que nunca es atendida, un chat que solo ofrece respuestas automáticas o una reclamación que se pierde en el limbo administrativo. Estas situaciones, que han mermado la confianza de los consumidores durante años, están a punto de cambiar con la inminente aprobación de la Ley de Servicios de Atención a la Clientela. Esta normativa, impulsada por el Ministerio de Derechos Sociales, Consumo y Agenda 2030, no solo amplía los derechos de los usuarios, sino que establece un nuevo estándar de calidad que redefine las reglas del juego para muchas empresas en España. Aunque su foco principal son las grandes corporaciones y los proveedores de servicios esenciales, sus principios de transparencia y eficiencia ofrecen una hoja de ruta clave para cualquier pyme o autónomo que aspire a destacar a través de la excelencia en el trato con sus clientes.

¿Qué es y a quién obliga realmente esta ley?

La nueva legislación nace con un objetivo claro: garantizar que los consumidores reciban una atención rápida, eficaz, personalizada y accesible. Para ello, establece una serie de obligaciones concretas que buscan poner fin a las prácticas más frustrantes. Sin embargo, una de las dudas más extendidas entre el tejido empresarial es saber quién debe cumplirla.

La ley no afecta a todas las empresas por igual. Las obligaciones se aplican a dos grupos principales:

• Empresas de servicios básicos: Todas las compañías que operen en sectores considerados esenciales, independientemente de su tamaño. Esto incluye a proveedores de agua, energía (luz y gas), transporte de viajeros (aéreo, ferroviario, marítimo y por carretera), servicios postales, comunicaciones electrónicas y servicios financieros como bancos y aseguradoras.
• Grandes empresas: Aquellas que, independientemente de su sector, cumplan uno de estos dos criterios: tener más de 250 trabajadores en plantilla o un volumen de negocio superior a los 50 millones de euros anuales.

Esto significa que, en principio, las pymes y autónomos que no pertenezcan a los sectores de servicios básicos quedan fuera del ámbito de aplicación directa y de su régimen sancionador. No obstante, ignorar esta ley sería un error estratégico. Las expectativas de los clientes se verán moldeadas por estos nuevos derechos, y las empresas que adopten voluntariamente estos estándares de calidad tendrán una ventaja competitiva significativa.

Los 4 cambios clave que introduce la ley

La normativa se articula sobre varios pilares que transformarán la manera en que las empresas obligadas gestionan sus servicios de atención. Comprenderlos es fundamental para cualquier negocio.

1. El fin de las esperas telefónicas «eternas»

La medida más comentada es la imposición de un tiempo máximo de espera de tres minutos para ser atendido por un operador telefónico. La ley exige que el 95% de las llamadas recibidas se atiendan dentro de este umbral. Se busca acabar con una de las mayores frustraciones de los consumidores, obligando a las empresas a dimensionar correctamente sus call centers.

2. El derecho a una atención humana y personalizada

Se acabó quedar atrapado en un bucle con un contestador automático. La ley prohíbe el uso de robots o sistemas automatizados como medio exclusivo de atención. Las empresas deben garantizar que el cliente siempre tenga la opción de solicitar hablar con un gestor humano especializado de manera rápida y sencilla. Además, el trato deberá ser personalizado y adaptado a las necesidades específicas del consumidor.

3. Canales de comunicación gratuitos y resolución en 15 días

Las compañías de servicios básicos deberán ofrecer una línea de teléfono gratuita. El resto de empresas obligadas no podrán usar números de tarificación especial (como los 902) y deberán facilitar un número geográfico o móvil estándar. Igualmente importante es el plazo de resolución: una vez presentada una reclamación, la empresa dispone de 15 días hábiles para ofrecer una solución o respuesta. Para garantizar la trazabilidad, deberán proporcionar un justificante con un número de referencia del caso.

4. Accesibilidad universal garantizada

La ley pone un énfasis especial en la inclusión. Exige que los servicios de atención sean accesibles para las personas con discapacidad, especialmente aquellas con dificultades auditivas. Para ello, se deberá ofrecer, como alternativa al teléfono, un sistema de mensajería escrita instantánea (como un chat en vivo) o un servicio de videointerpretación en lengua de signos.

La oportunidad para las pymes: diferenciarse a través de la excelencia

Aunque una pequeña tienda online, una consultora o un taller local no estén legalmente obligados a cumplir con la espera de tres minutos o el plazo de 15 días, el mercado sí lo estará. La nueva ley creará un nuevo estándar de calidad en la mente del consumidor. Los clientes se acostumbrarán a ser atendidos rápidamente, a hablar con personas y a recibir soluciones ágiles.

Aquí reside la gran oportunidad para los emprendedores. Adoptar voluntariamente los principios de esta ley puede convertirse en una poderosa herramienta de marketing y fidelización:

• Genera confianza: Publicitar que tu pyme responde al teléfono en menos de tres minutos o que resuelve incidencias en una semana te posiciona por encima de competidores más grandes y lentos.
• Fideliza al cliente: Una experiencia de cliente positiva es el factor que más influye en la repetición de compra. Un cliente que se siente escuchado y respetado es un cliente que vuelve y recomienda.
• Mejora la reputación online: Las malas experiencias de atención al cliente son una de las principales causas de reseñas negativas. Un servicio excelente fomenta las valoraciones positivas, que son cruciales para cualquier negocio digital.

En definitiva, esta ley no debe ser vista como una carga regulatoria, sino como un mapa que muestra el camino hacia donde se dirige el futuro de las relaciones comerciales: un futuro más humano, transparente y eficiente. Las empresas que entiendan y se adelanten a este cambio, independientemente de su tamaño, serán las que lideren el mercado del mañana.

Fuentes:

• Ministerio de Derechos Sociales, Consumo y Agenda 2030: El Consejo de Ministros aprueba el proyecto de Ley de Servicios de Atención a la Clientela para garantizar una atención rápida, personalizada y eficaz
• Cinco Días: El Gobierno aprueba la ley de atención al cliente con el límite de tres minutos de espera y multas de hasta 100.000 euros
• El País: El Gobierno aprueba la ley de atención al cliente que fija un máximo de tres minutos de espera telefónica
• Newtral: Las claves de la ley de atención al cliente: de la espera de 3 minutos a las multas
• Business Insider España: La nueva ley de atención al cliente, a punto de aprobarse: así te afectará

En un movimiento estratégico que redefine su enfoque de negocio, el gigante de la moda denim Levi Strauss & Co. (LS&Co.) ha anunciado la venta de su icónica marca Dockers a Authentic Brands Group (ABG) por un total de 311 millones de dólares en efectivo. El acuerdo, desvelado a finales de mayo de 2025, marca un punto de inflexión para ambas compañías: mientras Levi’s busca concentrar sus esfuerzos en su marca homónima y su expansión directa al consumidor, ABG suma otra enseña de renombre mundial a su ya extenso portafolio de gestión de marcas. Se espera que la operación se cierre en la segunda mitad de 2025, sujeta a las aprobaciones regulatorias pertinentes.

Los protagonistas del acuerdo: Levi Strauss, Dockers y Authentic Brands Group

Para comprender el alcance de esta transacción, es esencial conocer a sus actores principales. Levi Strauss & Co. es una de las compañías de prendas de vestir más grandes del mundo y un líder global en jeans. Fundada en 1853, su marca Levi’s es sinónimo de autenticidad y estilo americano. En los últimos años, la compañía ha estado inmersa en una estrategia para revitalizar su crecimiento, enfocándose en la expansión internacional, el canal directo al consumidor (DTC) y la diversificación más allá de la ropa masculina.

Dockers, por su parte, nació en 1986 bajo el paraguas de Levi Strauss & Co. y rápidamente se convirtió en un referente del estilo «business casual» en la década de los 90, popularizando los pantalones khaki como una alternativa cómoda y elegante para la oficina y el día a día. Aunque ha mantenido su reconocimiento, en los últimos años ha enfrentado desafíos para conectar con las nuevas generaciones y adaptarse a las cambiantes tendencias de la moda.

Authentic Brands Group (ABG) es una compañía global de desarrollo de marcas, marketing y entretenimiento. Su modelo de negocio se centra en adquirir marcas icónicas con potencial de crecimiento y gestionarlas a través de un extenso sistema de licencias con fabricantes, mayoristas y minoristas líderes en diversas categorías y geografías. Su portafolio incluye nombres tan conocidos como Brooks Brothers, Forever 21, Reebok, Ted Baker, y ahora, Dockers. El modelo de negocio de ABG se ha mostrado muy exitoso.

Radiografía de la operación: ¿por qué Levi’s vende Dockers y por qué ABG la compra?

La decisión de Levi Strauss & Co. de desprenderse de Dockers responde, según analistas y comunicados de la propia empresa, a una estrategia de focalización y optimización de su cartera. LS&Co. busca concentrar sus recursos e inversiones en potenciar el crecimiento de su marca principal, Levi’s, que sigue siendo el motor de la compañía, así como en sus canales directos al consumidor (tiendas propias y e-commerce) y en categorías de alto potencial como la ropa de mujer y prendas superiores (tops). Dockers, aunque rentable y con una rica herencia, representaba un crecimiento más lento y era considerado un activo no estratégico dentro de esta nueva visión. Esta estrategia de desinversión busca fortalecer el balance y agilizar la operativa.

Para Authentic Brands Group, la adquisición de Dockers encaja perfectamente en su modelo. ABG ve en Dockers una marca con un enorme potencial sin explotar a nivel global. Jamie Salter, fundador, presidente y CEO de ABG, ha destacado la herencia de la marca y su fuerte reconocimiento en el mercado del casualwear. La intención de ABG es revitalizar Dockers, expandiendo su presencia en nuevas categorías de producto (más allá de los khakis), fortaleciendo su canal DTC, impulsando su crecimiento internacional y aprovechando su red global de licenciatarios y socios operativos para llevar la marca a nuevos consumidores. La gestión de marcas globales es la especialidad de ABG.

Dockers: la historia de un icono del casual y su futuro bajo nueva dirección

Dockers irrumpió en el mercado en un momento en que la cultura laboral comenzaba a relajarse, ofreciendo una alternativa perfecta entre la formalidad del traje y la informalidad del jean. Sus pantalones khaki se convirtieron en un uniforme para una generación de profesionales y en un símbolo del «Casual Friday».

Sin embargo, con la evolución de la moda hacia estilos más deportivos (athleisure) y la aparición de nuevas marcas y tendencias, Dockers ha luchado por mantener su relevancia y frescura. Bajo la nueva dirección de ABG, se espera que la marca experimente una profunda renovación. Esto podría implicar:

• Expansión de categorías de producto: Prendas superiores, calzado, accesorios y posiblemente líneas para mujer.
• Nuevas estrategias de marketing y comunicación: Para conectar con audiencias más jóvenes y resaltar los valores de la marca (comodidad, calidad, estilo atemporal con un toque moderno).
• Mayor presencia en canales digitales y DTC: Potenciando su propia plataforma de e-commerce y su presencia en marketplaces.
• Colaboraciones y licencias estratégicas: Para llegar a nuevos segmentos de mercado y geografías.

El desafío para ABG será mantener la esencia y el reconocimiento de Dockers mientras la moderniza y la adapta a las demandas del consumidor actual. La revitalización de marcas clásicas es un arte complejo.

Implicaciones del acuerdo para la industria de la moda y el consumidor

Esta operación refleja varias tendencias en la industria de la moda y el retail:

• Consolidación de Marcas: Grandes grupos como ABG continúan adquiriendo marcas con historia para integrarlas en sus plataformas de gestión y licencia.
• Foco en el Core Business: Empresas como Levi Strauss & Co. optan por centrarse en sus marcas más fuertes y con mayor potencial de crecimiento global.
• Importancia del Modelo DTC y la Experiencia Digital: Tanto Levi’s como ABG (para sus marcas) reconocen la necesidad de fortalecer la relación directa con el consumidor.

Para el consumidor, este cambio podría significar una Dockers renovada, con una oferta de productos más amplia y moderna, y una mayor disponibilidad a través de diferentes canales. Queda por ver cómo se materializará la visión de ABG para la marca y si lograrán reavivar el espíritu innovador que caracterizó a Dockers en sus inicios.

Cambio de armario estratégico: Dockers inicia nueva etapa con Authentic Brands

La venta de Dockers por parte de Levi Strauss & Co. a Authentic Brands Group es un movimiento empresarial de calado que cierra un capítulo para ambas compañías y abre uno nuevo lleno de expectativas para la icónica marca de pantalones khaki. Mientras Levi’s afina su estrategia para el futuro centrándose en su buque insignia, ABG tiene ante sí el reto y la oportunidad de reimaginar Dockers para una nueva generación de consumidores globales. Este «cambio de armario estratégico» será seguido de cerca por una industria en constante transformación, donde la capacidad de adaptación y la gestión inteligente de la marca son más cruciales que nunca.

Fuentes:

• El Economista: Levi Strauss vende la marca Dockers a Authentic Brands por 288 millones de euros (311 millones de dólares)
• Wall Street Journal: Levi Strauss to Sell Dockers to Authentic Brands for $311 Million
• Reuters: Levi Strauss to offload Dockers brand to Authentic Brands in $311 million deal
• WWD (Women’s Wear Daily): Authentic Brands Group Snaps Up Dockers From Levi Strauss & Co. for $311M
• Forbes: Why Levi Strauss Sold Dockers To Authentic Brands Group For A Reported $311 Million